*策略曾是互联网战略灵药，如今还有用吗？ 简述SEO的SEM关系

过去行之有效的策略今天仍然有效吗？

来源 | 20俱乐部（ID：）

作者 |罗丽钻家阳

编辑|王晓玲

“你听说过什么新的*项目吗？”一位在大型互联网公司工作的朋友说，今年没人愿意打扰。

今年的一个变化是内部竞争不再那么重要。一位阿里巴巴经营者告诉我们，春节刚过，他所在的某个子品类不再有独立的准备和预算，类似的项目被合并到一个大品类中。

即使在对*深信不疑的公司中，许多*项目也正在纳入消除类似术语的过程中。 “今年的环境大家都看到了。”一家大工厂的员工说道。

对于国内互联网行业来说，*一度是备受认可的战略“灵丹妙药”。但与任何有用的策略一样，*也有其局限性。

现在，转折点已经到来。

01

合并相似的项目

最近被“淘汰”的少数项目，都是那些没有找到明确方向的项目。在大公司里，是否有一些项目没有明确的方向？是的，有不少，有的甚至在项目立项时都没有考虑清楚。

例如，如果一个企业没有明确的商业模式，但方向很重要，就需要卡位。另外，在市场比较好的时候，公司内部新项目立项的环境也比较宽松，尤其是业务部门的新项目。

2月22日，《新燕财经》爆料称，腾讯“小鹅拼拼”即将关停。同时，为业务裁员后的员工提出了内部解决方案：“小鹅拼拼”员工的工作将转移到其他项目，解决方案将从本周项目负责人与员工的沟通开始。

日前，字节跳动旗下独立网站宣布，自2月11日起停止网站运营。这个堪比Shein的跨境电商平台，上线仅三个月。

2025年初推出的小鹅拼拼被认为是拼多多的社交电商竞争对手。这个项目不是微信团队发起的，而是腾讯PCG所有。其实，从微信此前对于社交电商的态度来看，我相信“pin”这个词不太可能出现在任何微信团队的项目名称中。

小鹅拼拼关闭公告

跨境电商平台下线非常突然，字节跳动也保持低调，没有给出具体原因。但从跨境电商的角度来看，对标Shein独立网站无疑是一个困难的方向。

据《彭博商业周刊》报道，Shein要求签约供应商距离其广州采购中心不超过5小时，并具备10天内发货的能力。正是因为建立了具有快速响应小订单能力的产业集群，Shein取得了比传统快时尚ZARA更快的速度。

字节还有另一个跨境电商平台凡诺，被视为国际版拼多多。其产品类别主要是衣服、配饰、小玩意等生活用品，价格大多在5英镑以下。同样依靠流量，这种平台模式更加高效合理。

每个公司都难免有一些项目在立项之初没有考虑清楚。例如，在热门赛道上，为了跑通模式而同时进行多个赛事并不奇怪。

*是一项烧钱的游戏。对于一开始没有经过深思熟虑的项目，试错窗口正在缩短。当然，难以盈利的方向才是近期调整的重点。

国内综合电商平台的格局早已定型，但在一些垂直领域还是有机会的，主要是难度太大。

生鲜作为电商领域难度最大的品类，被视为“互联网最后的流量战”。阿里巴巴不敢忽视这个方向。除了原有的盒马生鲜外，天猫超市还试水了前端仓储业务。 2025年，成立MMC事业群，进入社区团购红海。

“阿里巴巴的生鲜布局有点混乱，有点像*，几个项目同时进行，又各自运行。”一位业内人士表示。

但这种模式很难称得上是贯穿，原本设想的漫长战斗已经尘埃落定。美团优选遭遇百亿巨亏，多多买菜巨亏，同程生活、橙心优选破产缩水，三线赌注的阿里巴巴在十灰团资金烧光之前不得不果断放弃合并。资源。

一位多多买菜的购物者告诉我们，今年社区团购行业的竞争越来越激烈。从规模竞争到精细化运营和配套建设的竞争，几大巨头“势必会增加成本，现在举步维艰”。

娱乐曾经是互联网严密防守的领域。阿里巴巴和腾讯都有大大小小的重叠项目。

2月10日，界面报道称，腾讯影业主体部分将从PCG（平台与内容事业群）调整为CDG（企业发展事业群），重点发展当代旋律作品。

有业内人士认为，腾讯影业的调整表明，程武治下的腾讯娱乐板块有暂停*的倾向。腾讯影业从PCG转入CDG（企业发展集团）。虽然仍由程武负责，但主要以时代旋律作品为主，承担更多社会责任，而商业项目则交给新丽传媒和阅文集团负责*，腾讯娱乐板块原有的“三驾马车”保留两名主要球员。

某头部*公司从业者告诉我们，“整个长视频板块肯定下滑明显，去年行业最火的剧就是《女婿》，有效播放量不足50亿”要知道，往年最火的剧，播放量可以轻松达到数百亿。”从需求端到供给端，出现了全面萎缩，年初，腾讯和优酷的中高层在社交媒体上感叹前者的70个项目只有2个通过，其中 53 人通过了 1 分。

率先按下视频平台产业化按钮的爱奇艺，一度将工作室*推向了极致。 “每次有新的重要制作人进来，都会单独开一个工作室，大家都参与其中，只要有一个爆款，大家都会争先恐后地去做。”一位爱奇艺员工曾告诉我们。

第一个踩刹车的是爱奇艺，该公司巅峰时期拥有近9000名员工，是腾讯视频的三倍。直到来自资本方和产业方的压力压垮了爱奇艺，去年底开始裁员。

02

从神奇药丸到管理惰性

*曾经是一个备受推崇的“奇迹”。

它不是互联网的独特发明。例如，日本京瓷公司就采用类似的“阿米巴”管理方式，将员工分配到多个独立单位独立运营、独立发展。

对于国内互联网来说，*早期通过去中心化和内部竞争激发团队创造力也做得很好。

在国内，一切的起源是2003年推出的QQ秀。市场部新人徐亮偶然得知韩国一家社区网站开发了一个名为“”的功能，鼓励用户创建自己的虚拟形象在社区中。徐亮相信QQ用户也会喜欢这样的功能，于是他写了一份规划文件，向管理层推荐了这个产品。

当时腾讯内部的分工还比较固定，开发新产品是研发部门的职能。但高层还是给徐亮分配了几个人，组建了一个小团队来开发这款产品——前游戏时代腾讯的两大收入支柱之一的QQ秀。

此后，腾讯逐渐形成了套路：“谁提出来，谁就执行”。一旦做大了，就会成为一支独立的军队。同时，腾讯也非常重视产品经理文化，鼓励员工主动思考和设计产品，为未来多个小团队储备足够的领导人才。

对于腾讯来说，不是依靠顶层规划，而是以基层业务单元的智慧引领业务变革，这确实有助于其推出PC和移动互联网时代的当代产品。

可以说，这种工作方式彻底改变了中国企业以往自上而下、强人强人的管理方式。这也是市场快速扩张时几乎唯一正确的方法，只要抓住机会，成功的概率就很大。

马化腾本人在接受媒体采访时也认同*机制的有效性：“公司内部往往需要有一些冗余，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。对于大公司来说，适度浪费、试错是获得战略市场稳定的必要条件。”

对于中国商业社会来说，通过这种方式（或者至少人们认为的）取得巨大成功的腾讯，也让*成为一种管理惯性，甚至是一种学习的标志。

以同样相信*的字节跳动为例。早期，字节跳动的组织架构设计甚至可以说是天生的*准备：层级极其简单，基层员工占多数，随时可以拆分重组；大量甚至多余地招募了市场上最优秀的年轻人，他们足够饥饿并且渴望战争。

字节跳动内部有多条*路径。早期，它以商业为导向。在头条时期，只要一个子频道表现足够好，就会立即拆分成独立的应用程序，例如了解佛塔和悟空问答。后来又出现了同赛道的错位竞争，比如视频赛道上的抖音（短视频）、火山视频（中长视频）和西瓜视频（长视频）。另外，我们还可以对同一个轨道上的不同人群撒网。比如，教育涵盖了从K-12到|成人|的全过程，从素质教育到应试教育。

今天看来，短视频押注成功了，胜算巨大；而教育却意外地失败了。

拼多多也有*机制，但不会在公司内部留下多个*项目。

拼多多的一位老员工评价黄峥的管理风格说，“我喜欢*，所有项目都有三四组人打架。”一个例子是，据最新报道，在推动拼多多品牌升级的过程中，整个行业的品牌招商团队由30人组成，分成两个完全独立的小组，在内部进行赛跑。

拼多多的*通常以优势队与落后队合并而告终。 “*适合早期，小步试错，快速迭代。方向明确后，集中精力投入市场。”

不过，这种项目上线方式能否持续还很难说，因为今年春节后，拼多多也传出将通过绩效考核优化进行人员淘汰。

更重要的是，即使这种方法有效，到了2025年，互联网商业版图上可供开发的荒地越来越少，*本身已经无法扩大蛋糕了。

03

时代轮回

*最常见的应用是作为刺激内部竞争的工具，特别是开发新业务。对于公司来说，*更像是同时派出多个探险队。一两个总能获得宝物。

例如，腾讯进入游戏领域后，考虑到PC游戏市场与盛大、九城、网易等游戏公司的激烈竞争，通过允许多个团队在同一赛道上竞争更容易押注热门游戏，因此它成立后先后加入了、（后合并为 ）、魔方等多个工作室，并依托QQ这个流量和现金富矿，创造更多价值。

这种玩法自移动市场兴起以来就所向披靡：到处都是金子的时候，只要有足够多的人，就能开采到最多的金子。

随着互联网公司实力的增强，*越来越像集团军争夺。浪漫色彩褪去，“胜者通吃”的鞭子让练习者不敢懈怠。

这使得*有时成为精神上的死胡同。可以说，*的弊病已经被追查了好几年了。

例如，在一些大公司，一个非常受欢迎的角色就是“内部业务”。他们的能力可能不是最强的，但他们与各个部门的负责人熟悉，可以为自己的部门协调更多的资源。当开发新产品变成了资源的交换和占有时，创新就失去了意义。

更糟糕的消息是，快进到 2025 年，情况急剧恶化。对于大多数财务储备远不充裕但仍在竞相竞争的企业来说，一旦市场停止快速扩张，浪费将变得难以忍受。

从行业角度来看，移动互联网经过十几年的发展，商业的底层逻辑仍然是流量。互联网企业的传统核心业务已陷入红海。互联网巨头们正在积极寻找第二条增长曲线，希望能够重构自己原有的商业逻辑。比如云计算、人工智能、芯片研发、自动驾驶，或者一般的“元宇宙”……

从中金公司来看，互联网板块近一年来经历了超跌幅。外部因素只是触发因素。更深层次的原因可能是，行业如何在有限的物理世界中持续指数级增长？

浙商证券分析，监管对垄断的限制将主要集中在公平竞争方面。未来，互联网竞争将更多地从规模之战转向效率之战；平台的佣金模式涉及利润分配问题，增加交易量。成本，将受到挑战。

总体而言，“商品和服务平台不存在负外部性，可能会得到监管支持。但内容平台存在一定的负外部性，核心商业模式可能会受到挑战。”

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